Dirección por Objetivos

Para muchas personas que trabajan en entornos empresariales modernos, es difícil recordar un momento en que los empleados no estaban involucrados e interesados en la estrategia corporativa y los objetivos.

Generalmente estamos recordando la declaración de la misión corporativa, tenemos reuniones de estrategia donde se revela la "meta grande" y se nos invita a participar en algunas decisiones, y somos conscientes de cómo nuestro día a día contribuye a estos objetivos corporativos.

Pero este tipo de gestión no ha estado ahí desde siempre:

Es un enfoque denominado Dirección por objetivos, un sistema que trata de alinear los objetivos de los empleados, con los objetivos de la organización. Y esto asegura que todos tienen claro lo que deben hacer, y cómo eso beneficia a toda la organización.

Es muy fácil ver por qué este tipo de gestión tiene sentido.

Cuando las partes trabajan al unísono, la totalidad funciona sin problemas también.

Y al concentrarte en lo que estás tratando de lograr, puedes discriminar entre las tareas que deben ser completadas, y las que son sólo una pérdida de tiempo valioso.

Dirección por Objetivos fue introducido por Peter Drucker en la década de 1950, y escrito en su libro en 1954, La Práctica de la Gestión. Se ganó una gran atención y fue ampliamente adoptada hasta la década de 1990 cuando parecía desvanecerse en el olvido.

En parte, la idea pudo haberse convertido en víctima de su propio éxito: se convirtió en una parte tan importante de la forma en que se conducen los negocios que pudiera parecer que ya no es extraordinario, ni siquiera digno de comentarse. Y en parte se desarrolló en la idea del Balanced Scorecard, que proporciona un marco más sofisticado para hacer esencialmente lo mismo.

Peter Drucker describe el proceso de cinco pasos para DPO mostrado en la siguiente figura.

Cada etapa tiene problemas particulares que deben abordarse para que todo el sistema funcione eficazmente.

Para apoyar a la misión, la organización debe establecer metas y objetivos claros, que a su vez necesitan ir cascada abajo de un nivel de organización al siguiente, hasta llegar a todos.

Para realizar metas DPO, y una determinación de objetivos más efectiva, Drucker utiliza el acrónimo SMART para establecer objetivos alcanzables y para que la gente se sienta responsable.

Drucker estableció que las metas y objetivos deben ser:

• Específicos

• Medibles

• Acordados (en relación con el principio de gestión participativa)

• Realistas

• En relación con el tiempo

La "A" en SMART significa  "acuerdo". Aunque a veces significa "alcanzable", pero con DPO, el acuerdo sobre los objetivos es un elemento fundamental: no es suficiente para las metas y objetivos, que se establezcan en la parte superior y luego se dicten. deben fluir, a través de varias etapas de acuerdo. Ya que el único objetivo que se va a cumplir es el que se haya acordado.

Todos tienen que entender cómo sus objetivos personales coinciden con los objetivos de la organización. Esto se hace mejor cuando las metas y objetivos de cada nivel se comparten y discuten para que todos entiendan "por qué" las cosas se están haciendo, y luego establezcan sus propias metas para alinearse con las de los demás. Esto aumenta la propiedad de los objetivos de la gente.

En lugar de seguir ciegamente las órdenes de los gerentes y supervisores, los empleados en un sistema de DPO saben lo que hay que hacer y lo que no es necesario que les manden a hacer.

Al presionar la toma de decisiones y la responsabilidad a través de la organización, motivas a la gente a resolver los problemas que enfrentan con inteligencia, y les provees la información que necesitan para adaptarse de manera flexible a las circunstancias cambiantes.

A través de un proceso participativo, cada persona en la organización establecerá sus propios objetivos, que apoyan los objetivos generales del equipo, que apoyan los objetivos del departamento, que apoyan los objetivos de la unidad de negocio, y que apoyan los objetivos de la organización.

En un sistema de DPO, los empleados son más auto-dirigidos que jefe-dirigidos. Si esperas este tipo de desempeño independiente de los empleados, hay que darles las herramientas que necesitan.

Una vez que hayas establecido qué es de lo que ese alguien puede responsabilizarse, debes proporcionar la información y los recursos necesarios para lograr los resultados. Y también debes crear un mecanismo para el seguimiento de los avances hacia los objetivos acordados.

Debido a que las metas y objetivos SMART, son medibles, tienes que crear un sistema de vigilancia que señale cuando las cosas están fuera de control.

Este sistema de monitoreo tiene que hacerse con suficiente antelación para que los temas puedan ser tratados antes de que amenacen el logro de las metas.

Con el efecto cascada, ninguna meta se establece de forma aislada, por lo que no reunirse para establecer los objetivos en un área afectará las metas en todas partes.

Por otro lado, es esencial que te asegures de que los objetivos no están conduciendo a un comportamiento adverso, debido a un mal diseño.

Por ejemplo, en un centro de atención a clientes, para lograr la meta de terminar todas las llamadas dentro de siete minutos, podría ser útil alentar a los empleados a manejar cada llamada rápidamente, y no perder tiempo innecesario en el chat.

Sin embargo, podría ser que las llamadas de los clientes sean cada vez más complejas, tal vez a causa de un nuevo producto defectuoso, y los operadores de call center dan por concluida la llamada después de 6 minutos y 59 segundos, con el fin de cumplir con su objetivo, provocando que los clientes vuelvan a llamar frustrados por no haber resuelto el problema.

En esta situación, el proceso de control debe remover el cambio en el entorno de metas y cambiar el objetivo apropiadamente.

Establecer un plan específico para la supervisión del rendimiento de objetivos y el desempeño de las metas, una vez al año, no es suficiente.  

Las DPO mal implementadas tienden a tensar el establecimiento de metas sin el monitoreo de estas. Aquí es donde debes tomar control del desempeño, y demandar responsabilidad.

Piensa en todas las metas que se han establecido y no se lograron. Tener buenas intenciones no es suficiente, se necesita una ruta clara, caracterizada por puestos de responsabilidad.

Cada meta debe tener pequeños objetivos, y un método para mantenerse en la cima de cada uno.

DPO está diseñado para mejorar el rendimiento en todos los niveles de la organización. Para asegurar que esto suceda, es necesario establecer un sistema de evaluación integral.

Cuando los objetivos se han definido de manera específica, medible, y basados en el tiempo, el aspecto de la evaluación de la DPO es relativamente sencillo. Los empleados son evaluados en su desempeño con respecto al logro de las metas. Y todo lo que queda por hacer, es verificar el logro de las metas para recompensar.

Los empleados deben recibir retroalimentación sobre sus propias metas y objetivos. así como los de la organización.

Asegúrate de recordar el principio participativo: Cuando presentes los resultados de toda la organización, tienes otra oportunidad de vincular presentaciones individuales de cada uno de los grupos. En última instancia, de esto se trata DPO, y cuando se hace bien, puede estimular el rendimiento y la productividad en toda la organización.

Cuando recompensas a los cumplidores de objetivos, envías un mensaje claro a todos, de que el logro de metas se valora, y que el proceso de DPO no es sólo un ejercicio, sino un aspecto esencial de la evaluación del desempeño.

La importancia de la evaluación justa y precisa del rendimiento destaca el porqué de establecer metas e indicadores medibles y claros, es esencial para el sistema de DPO.

Después de haber pasado por este proceso de cinco etapas, el ciclo comienza de nuevo con una revisión de los objetivos estratégicos corporativos a la luz de los resultados y el monitoreo del entorno.